“Manuver Garuda Group di Industri Penerbangan”

Menarik untuk dicermati paparan Dirut Garuda Indonesia yang baru I Gusti Ngurah Askhara Danadiputra (Ari) yang menggantikan Pahala N. Mansuri yang baru menjabat selama 17 bulan.  Ari tampil dengan gaya yang kasual pada kuliah umum MMUI di gedung Prof. Wahjudi Prakarsa pada hari Jumat, 15 Februari 2019. Dengan gaya berpakaian kasual yang sudah diterapkan di Garuda Indonesia sejak menjabat, Ari mengharapkan komunikasi berjalan dengan lebih efektif karena memberi kesan tanpa sekat dan lebih kekeluargaan.

Karena waktu yang terbatas dan tidak mendapat kesempatan bertanya dan memberikan masukan dan pertanyaan secara langsung, maka saya ingin memberikan catatan terhadap paparan strategi manuver Dirut Garuda tersebut.

Dengan latar belakang yang panjang diberbagai perusahaan baik swasta dan BUMN, Ari sebagai Pilot in Command yang baru menjabat sejak bulan September 2018 ingin menerapkan strategi manuver yang simple dan down to earth untuk membawa Garuda kembali terbang tinggi.

Membangun Budaya Kerja, Membuat Karyawan Happy

Strategi pertama yang menurut Ari penting adalah menciptakan budaya kerja yang membahagiakan para karyawannya dengan menciptakan lingkungan kerja yang lebih nyaman sesuai dengan kondisi saat ini sehingga karyawan lebih kreatif dalam melakukan inovasi produk dan layanan serta melayani penumpang dengan lebih ceria.

Tidak hanya mengandalkan kompensasi gaji yang menurutnya berada di top five perusahaan BUMN, Ari juga melakukan beberapa terobosan baru dalam bidang SDM untuk membuat karyawan happy, diantaranya memperpanjang cuti hamil karyawan wanita menjadi 5 bulan dan memberikan cuti 10 hari kepada karyawan Pria, sebagai ayah yang perlu mendampingi istri dan anak paska melahirkan.

Selain itu karyawan diijinkan untuk mengambil cuti setengah hari untuk mendukung aktifitas pribadi dan keluarga yang hanya memerlukan waktu setengah hari seperti mengurus SIM, dokumen atau mengantarkan anak ke sekolah, sehingga karyawan tidak perlu bolos, namun bisa kembali ke kantor untuk bekerja.

Garuda juga memberikan beasiswa kepada sekitar 30 karyawan muda termasuk pilot untuk melanjutkan pendidikan kejenjang Magister Manajemen di UI untuk meningkatkan kompetensi human capital dalam mengatasi tantangan utama industri penerbangan saat ini yang tengah masuk dalam fase konsolidasi, dimana terjadi antara Garuda group (Garuda, Citilink, Sriwijaya, NAM Air) yang head to head dengan Lion Group (Lion Air, Wings Air, Batik Air, Malindo, Lion Thai).  Situasi ini tentunya harus disikapi cepat baik melalui strategi bisnis maupun strategi korporasi.

Strategi kedua yang akan dilakukan oleh Ari adalah melakukan revenue enhancement melalui beberapa program diantaranya membuka rute penerbangan internasional, menciptakan disrupsi melalui kolaborasi dengan transportasi online yang menghasilkan ancillary revenue melalui bisnis logistik yang terintegrasi yang bersifat nasional serta strategi branding yang kreatif.  Strategi kedua ini yang ingin menjadi pokok bahasan, apakah maneuver yang akan dilakukan oleh Ari signifikan bagi peningkatan pendapatan dan keuntungan Garuda dalam melakukan turn around sehingga meningkatkan shareholder value?

Membuka Rute Penerbangan Internasional Baru

Beberapa rute internasional  yang akan dibuka adalah rute Jakarta-Istambul pp. dan Jakarta-Los Angeles pp. via Incheon atau alternatif connecting flight lainnya.  Jika berdasarkan data Laporan Kinerja Operasional yang tercantum dalam Laporan Keuangan Garuda periode 2013-2017, dari aspek tariff terlihat bahwa tren yield tarif penumpang penerbangan Garuda secara umum mengalami penurunan yang signifikan yaitu sebesar 35,02 % dari USC 9,06 pada tahun 2013 menjadi USC 6,71 pada tahun 2017.

Jika dibandingkan antara yield penerbangan internasional dan domestik, maka akan terlihat lebih jelas, dimana pada periode yang sama yield penerbangan domestik mengalami penurunan sebesar 31,54% dari USC 10,76 pada tahun 2013 menjadi USC 8,18 pada tahun 2017, sedangkan yield penerbangan internasional mengalami penurunan lebih besar yaitu 33,87%, artinya dari tren, penurunan yield internasional lebih besar dari penurunan yield penerbangan domestik.

Jika membandingkan antara yield penerbangan internasional tahun 2017 sebesar USC 6,23 dengan yield penerbangan domestik pada tahun yang sama sebesar USC 8,18, maka pendapatan yang diperoleh dari penerbangan domestik jelas lebih tinggi 31,3%.

Dengan data tersebut diatas apakah keputusan Ari membuka rute penerbangan internasional adalah keputusan yang tepat dalam meningkatkan pendapatan bagi Garuda atau justru menimbulkan kerugian yang lebih besar?  Strategi apa yang akan dilakukan Ari untuk melakukan terobosan baru yang belum pernah dilakukan Garuda sebelumnya?

Manakah yang lebih mudah, memperkuat rute-rute penerbangan domestik dengan jaringan yang lebih luas dan frekwensi lebih banyak atau membuka rute-rute penerbangan baru internasional yang belum pernah dilayani Garuda Indonesia selama ini? Seberapa besar keunggulan sumber daya (resource advantage) yang dimiliki Garuda Indonesia untuk melakukan ekspansi dirute-rute internasional?

Dari aspek permintaan pasar, Garuda Indonesia harus melihat data penjualan tiket rute international Jakarta-Istambul pp. menggunakan tiket Garuda yang diterbangkan oleh Turkish Airline atau Etihad Airways dan data penjualan tiket Jakarta-Los Angeles menggunakan tiket Garuda yang diterbangkan oleh Garuda atau All Nippon Airways connecting dengan Delta Airlines. Apakah data permintaan pasar dari kota-kota di Indonesia dan sumber pasar diluar negeri terhadap rute-rute internasional tersebut cukup besar bagi Garuda Indonesia untuk melakukan penerbangan dengan frekwensi 3x hingga 7x per minggu?

Menciptakan Disrupsi Bisnis Logistik

Strategi revenue enhancement berikutnya, dengan melakukan disrupsi dalam bisnis logistik juga harus dapat dikonfirmasi berdasarkan data Laporan Kinerja Operasional.  Sayangnya, tidak terdapat data yield dan pendapatan kargo untuk dapat melihat revenue contribution dan potensi ancillary revenue yang bisa dioptimalkan dari pengembangan bisnis logistik.

Pendapatan kargo atau muatan pada industri penerbangan adalah pendapatan kedua terbesar yang kontribusinya maksimal 10-15% dari total pendapatan karena memang dibatasi Maximum Take Off Weight (MTOW), sehingga hanya memanfaatkan kapasitas muatan yang tersisa setelah dikurangi berat penumpang dan bagasi.  Apabila tingkat isian penumpang semakin tinggi maka pendapatan muatan akan semakin kecil karena kapasitasnya berkurang.

Dengan kondisi ini, apakah strategi revenue enhancement melalui disrupsi bidang logistik akan signifikan bagi Garuda Indonesia untuk meningkatkan pendapatan Garuda Indonesia?  Berapa persen kontribusi optimal yang bisa diterima Garuda dari disrupsi bisnis logistik?

Membangun Brand Yang Kuat

Strategi branding yang akan dilakukan oleh Ari diharapkan akan meningkatkan keuntungan operasional Garuda Indonesia.  Melalui perumpamaan antara dua merek ponsel ternama Samsung dan Apple, Ari ingin menunjukkan bagaimana Apple dapat menjual ponselnya dengan harga lebih mahal karena memiliki brand equity yang lebih kuat.

Hal ini merupakan tantangan yang menarik untuk diikuti perkembangannya bagaimana implementasi strategi branding dalam industri penerbangan karena perusahaan sekelas Apple mampu menjual produknya 3-4 kali lipat lebih mahal dari biaya untuk memproduksi ponsel yang hanya berkisar USD 300.

Apakah Garuda juga dapat melakukan hal yang sama dengan menjual harga tarif penerbangan 3-4 kali lipat dari biaya produksinya seperti Apple, jika melihat data tren yield pendapatan Garuda justru mengalami penurunan selama 4 tahun berturut-turut sebesar 35,02% yang sangat signifikan terhadap pendapatan Garuda.

Banyak pertanyaan yang harus dijawab oleh Ari bersama timnya yang baru dalam mengimplementasikan strategi-strategi inovatif untuk melakukan turn around agar Garuda Indonesia dapat kembali terbang tinggi tidak hanya didomestik namun di langit Asia dan Dunia.

Selamat bertugas kepada tim manajemen Garuda Indoneisa yang baru semoga berhasil melakukan manuver dengan cepat dan menjadi kebanggaan bangsa Indonesia, sehingga tidak perlu terjadi bongkar pasang jajaran direksi Garuda setiap 1-2 tahun karena terkesan perombakan manajemen dilakukan tanpa assessment yang akurat sehingga mampu menemukan kompetensi yang dibutuhkan, tetapi melalui metode trial and error.  Let’s fly high!

Sutan Banuara

Program Doktoral PPIM-UI

Hebat! 4 Perusahaan MNC Raih Top 100 Most Valuable Indonesian Brands Awards 2017

JAKARTA – Empat anak usaha MNC Group menyabet penghargaan Top 100 Most Valuable Indonesian Brands Awards 2017 yang diselenggarakan oleh Brand Finance, lembaga konsultan brand internasional bekerja sama dengan Majalah SWA.

Keempat anak usaha MNC Group yang memperoleh penghargaan tersebut di antaranya PT MNC SKY Vision, PT MNC Investama, PT Global Mediacom, dan PT MNC Tbk.

Direktur Brand Finance Indonesia Sutan Banuara yang menyerahkan penghargaan menyatakan, sudah saat perusahaan-perusahaan di Indonesia lebih fokus dalam mengelola intangible asset untuk meningkatkan nilai perusahaan karena potensinya sangat besar.  Sutan menambahkan, bahwa hasil penelitian Brand Finance pada 50.000 perusahaan publik di 120 pasar modal diseluruh dunia, perbandingan tangible dan intangible asset mencapai 48%:52%, artinya apabila perusahaan hanya mengelola aset berwujud saja, sesungguhnya perusahaan baru mengelola separuh asetnya untuk menghasilkan uang.

Continue reading “Hebat! 4 Perusahaan MNC Raih Top 100 Most Valuable Indonesian Brands Awards 2017”

Brand Extension

Bagaimana Anda menghitung nilai merek saat ini, kemudian memperluas analisis untuk mengukur dampak positif dan negatif dari merek dagang tambahan / brand extention terhadap bisnis atau merek yang sudah berjalan? Dove adalah contoh studi kasus yang baik dari salah satu merek Unilever, yang diprioritaskan dalam ‘Path to Growth’ strategi. Merek tersebut telah diperluas menjadi banyak kategori produk dan setiap brand extention dinilai dengan ketat.

Continue reading “Brand Extension”

Diversifikasi Merek: Ya atau Tidak?

Salah satu penerapan penilaian merek (brand valuation) secara komersil yang paling umum dilakukan adalah pengulasan portfolio merek dan arsitektur merek.

Pertimbangan pertama adalah menentukan apakah jumlah merek dan sub-merek yang ada di dalam portfolio sudah tepat. Kedua, apakah merek-merek tersebut terlalu terfragmentasi dan diaplikasikan pada kategori yang terlalu luas (extended).

Continue reading “Diversifikasi Merek: Ya atau Tidak?”